A travers toute démarche Lean, nous retrouvons la constante de vouloir optimiser l’utilisation des ressources, la qualité, la sécurité et les délais en mode collaboratif. Le Lean suit également les évolutions techniques, humaines et organisationnelles dans le secteur du BTP. Quentin Guyon–Carrard, responsable de l’activité Lean Management fait le point sur cette démarche.
Qu’est-ce que le Lean Management et le Lean Construction ?
C’est une démarche collaborative de gestion de projet qui vise à la création de valeur pour le client par l’élimination de toute forme de gaspillage. En recherche continue d’améliorer les performances d’un processus, d’un projet ou d’une entreprise, chacun s’attache collectivement à faire bon du premier coup de manière efficace. Cette démarche s’adapte à tout type de projet ou de secteur.
Le Lean Construction est l’adaptation du Lean Management au secteur de la construction. Elle peut être appliquée aux projets de bâtiments, d’infrastructures, d’aménagements urbains, de transports, etc,
Lorsque nous travaillons pour un Maître d’Ouvrage, nous les intégrons dans nos missions d’OPC ou AMO. Mais nous pouvons également travailler pour un MOE, une entreprise générale ou un macro-lot.
Notre priorité est de rassembler les différentes parties prenantes engagées dans un projet pour atteindre des objectifs partagés, comme celui de respecter les délais.
Dans cette optique, nous nous appuyons sur des méthodes plus agiles et des outils collaboratifs de gestion de projet afin d’optimiser la coordination des études, la chaine d’approvisionnement et les travaux.
Pouvez-vous nous donner des exemples dans le cadre desquels vous avez déployé ces méthodologies ?
Lorsqu’un chantier commence par exemple, nous organisons des ateliers de planification collaborative à l’aide de post-it avec les entreprises, la MOE et MOA afin d’établir un planning « géo-temporel ». L’implication de tous dans cet exercice de co-construction du planning détaillé permet de fiabiliser efficacement le calendrier contractuel. Cette méthode fait ses preuves sur de nombreux chantiers, comme celui de la restauration de la Cathédrale Notre-Dame de Paris.
Ensuite, pendant toute la durée du chantier, nous nous appuyons chaque semaine sur des outils tout aussi collaboratifs et visuels comme le PIC Dynamique ou le LPS (Last Planner System). Ils permettent de planifier avec les opérationnels toutes leurs interventions au jour près, 3 à 4 semaines à l’avance.
Nous pouvons également déployer sur le terrain des méthodes d’optimisation des postes de travail, des gestions de stocks, des livraisons, pour diminuer les petits gaspillages du quotidien.
A cela s’ajoutent tout un panel d’indicateurs de performance pour identifier au plus tôt une éventuelle dérive, et des outils d’aide à la résolution de problèmes pour prendre les bonnes décisions au bon moment.
Et pour aller jusqu’au bout de la démarche en impliquant autant la MOA et MOE que les opérationnels, nous pouvons également structurer et animer des salles de pilotage avec un management visuel cette fois-ci plus stratégique. C’est le cas ponctuellement sur le chantier du TELT par exemple.
Et les retours sont bons ?
Oui, c’est pour cela qu’on continue ! Ça reste une démarche collaborative et humaine donc tout n’est pas rose non plus, mais bien menée elle donne de très bons résultats. Nos clients et les entreprises en sont très contents, ils en redemandent sur leurs prochaines opérations donc c’est bon signe.
En quoi cette approche est-elle différenciante sur un marché qui reste fortement concurrentiel ?
Développée depuis 1945 chez Toyota, la philosophie Lean challenge les pratiques conventionnelles du secteur du BTP avec une accélération nette sur les 7/8 dernières années.
Cela améliore à la fois la satisfaction globale et les intérêts individuels des Maîtres d’Ouvrage comme des entreprises (et leurs collaborateurs) dans un esprit gagnant-gagnant. Humainement, elle contribue à réduire le stress en étant dans l’anticipation plutôt que toujours dans la réaction.
Enfin, alors que les chantiers peuvent être davantage contraints par le délai et avec moins de place, que le secteur cherche à très juste titre à diminuer la quantité de déchets générés, cette approche Lean est encore plus pertinente pour optimiser la mobilisation des équipes et l’utilisation des matériaux.
Chez setec, nous avons beaucoup investi dans un parcours de formation interne créé sur mesure, dédiés pour le moment à nos équipes OPC. Aujourd’hui 100% de leurs effectifs sont « Sensibilisés » au Lean Management, 80% de leurs Pilotes OPC et Managers sont Yellow Belt et nous avons une équipe Lean composée d’experts Green Belts et de Black Belts (les « Belt » sont des certifications officielles du Lean).
Et avec cette équipe, quels sont les prochains objectifs pour 2024 ?
Il y a plusieurs axes mais côté BTP, nos premières missions Lean pour renforcer la coordination des phases Conception ont montré de très bons résultats donc nous allons continuer de consolider nos méthodologies.
Sur la digitalisation de nos pratiques du Lean, nous construisons depuis 2021 un partenariat avec la start-up canadienne Nialli qui développe des logiciels pour l’animation de nos outils sur de grands écrans tactiles multipoints. Les post-it papier laissent la place à des post-it digitaux, avec une capitalisation et une automatisation du traitement de la donnée très intéressantes pour demain. En 2024, nous allons accélérer ce partenariat avec l’installation de showrooms à Central Seine et au Corner.
Et enfin, en quittant le secteur du BTP pour celui des Services, nous avons là aussi de très bons retours sur nos formations et nos missions d’accompagnement. Donc on continue, on se nourrit des retours, on s’améliore, on consolide. Step by step, by step, by step, by step.